BÆREKRAFTIG LEDELSE

BÆREKRAFTIG LEDELSE

Integrering av bærekraftig

utvikling i bedriftens strategi

Per Hjalmar Svae

Paperet er norsk versjon av vitenskapelig artikkel publisert på engelsk og dansk:

· English version: Sustainable Management - Integrating Sustainable Development in Corporate Strategy. In Ulhøi and Madsen: Industry and the Environment - Practical Approaches to Environmental Management. Aarhus 1996: The Aarhus School of Business.

· Dansk udgave: Bæredygtig ledelse - bæredygtig udvikling integreret i virksomhetens strategi. I Ulhøi og Madsen: Miljøledelse - tanker, erfaringer, visioner. København 1996: Børsens Forlag.

Handelshøyskolen BI 1996

OPPSUMMERING

Bærekraftig ledelse defineres som verdifokusert ledelse ut fra en visjon om at organisasjonen skal bli en bærekraftig virksomhet i et bærekraftig samfunn. Artikkelen beskriver hvordan målet om en bærekraftig utvikling kan integreres i bedriftens strategi. Trinnene i strategiprosessen gjennomgås og relevante ledelsesmodeller presenteres.

Bærebjelken i artikkelen er at bærekraftig ledelse krever et tredimensjonalt ledelsessystem som omfatter den miljømessige, sosiale og økonomiske dimensjonen. Konklusjonen er bl.a. at bærekraftig ledelse innebærer en utvidet etisk ansvarlighet der det ikke lenger blir noe skille mellom næringsvirksomhet, etikk og politikk. Det overordnede lønnsomhetsmålet blir bærekraftighet som innebærer å tilfredsstille alle parters interesser, i stedet for ensidig vekt på profitt eller verdimaksimering for nåværende eiere.

1. INNLEDNING

1.1 Nye utfordringer for markedsøkonomien

Valg av strategi er en beslutning under usikkerhet. Strategiske beslutninger kjennetegnes av et langsiktig perspektiv. Skal strategien bli vellykket, må man ha vurdert framtida noenlunde rett med hensyn til samfunnstrender og markedsutvikling. Ifølge Saemann (1992) har markedsøkonomien som system overlevd fordi den har vist seg fleksibel og kunnet integrere stadig nye krav og dimensjoner:

Figur 1: Nye utfordringer for markedsøkonomien.

I dag uttrykkes kravet om et sosialt og økologisk marked gjennom målet om en bærekraftig utvikling. Mye tyder på at dette vil bli et stadig viktigere mål på samfunnsnivå. Her skal ikke dette diskuteres, men tas som en forutsetning. Bedrifter som ønsker å tenke langsiktig, bør da se sin strategi også i forhold til målet om en bærekraftig utvikling. I denne artikkelen skal jeg beskrive hvordan dette kan gjøres.

1.2 Bærekraftig utvikling og ledelse

Denne artikkelen er basert på en foregående artikkel Bærerkraftig utvikling og lønnsomhetsbegrepet (Svae, 1995) som definerer og diskuterer det grunnleggende begrepet bærekraftig utvikling mer i detalj:

Bærekraftig utvikling er å øke livskvaliteten, uten å overskride bæreevnen til de støttende økosystemer (WRI, 1992).

Premisset for denne artikkelen er at bedriften ønsker å være pro-aktiv. Det vil si å gå foran i prosessen for å realisere en bærekraftig utvikling. Dette har vært et ønske f.eks. fra International Chamber of Commerce (1991). Når miljøledelse systematisk knyttes opp mot målet om en bærekraftig utvikling, kaller jeg det bærekraftig ledelse.

Bærekraftig ledelse er verdifokusert ledelse ut fra en langsiktig visjon om at organisasjonen skal bli en bærekraftig virksomhet i et bærekraftig samfunn.

1.3 Den strategiske prosess

Jeg skal beskrive bærekraftig ledelse som ledelsesfilosofi ved å relatere den til trinnene i den strategiske prosess (Johnson and Scholes, 1993) (Roos m.fl., 1994):

1. Preferanseanalyse (Valg av visjon, virksomhetside og mål)

2. Strategisk analyse (Situasjonsanalyse og identifisere strategiske alternativer)

3. Evaluering (Konsekvensanalyse, evaluering og fatte en beslutning)

4. Gjennomføring (Plan for gjennomføring samt oppfølging og kontroll)

2. PREFERANSEANALYSE

2.1 Visjon

Visjonen kan sies å være bedriftens ledestjerne. Hvor ønsker man å være om fem til ti år, og eventuelt enda lenger fram i tid? Ved bærekraftig ledelse er visjonen å bli en bærekraftig bedrift i et bærekraftig samfunn. I tillegg vil bedriften ha sin spesifikke visjon knyttet til dens virksomhetside. Dette kan uttrykkes f.eks. på denne måten:

XXX's visjon er å bli den ledende produsent av YYY på marked ZZZ,

og gjennom dette bidra til en bærekraftig utvikling.

2.2 Virksomhetside

Virksomhetsideen eller forretningsideen beskriver det bedriften gjør og hvordan inntektene framkommer. Tradisjonelt har forretningsideer vært produksjonsorienterte (produsere, levere) eller markedsorienterte (selge, markedsføre). Dette binder bedriftens tenkning opp mot et spesifikt produkt eller marked. Dette kan være en ulempe i prosessen mot et bærekraftig samfunn. Det er ikke usannsynlig at både produksjonsprosesser, produkter og markeder vil kunne forsvinne og erstattes med nye underveis. Da gjelder det at bedriften ikke går med i dragsuget.

Ved bærekraftig ledelse bør virsomhetsideen relateres til målet om en bærekraftig utvikling, dvs. å få mer livskvalitet ut av mindre miljøbelastning. Virksomhetsideen blir da behovsorientert (dekke behov eller funksjoner), noe som innebærer et mer fundamentalt perspektiv på virksomheten. En bilprodusent kan f.eks. gradvis omdefinere seg til å være en leverandør av persontransportmidler og tjenester. At mennesker alltid vil trenge og ønske å reise er mer sannsynlig enn at massebilismen vil inngå i et bærekraftig samfunn.

2.3 Mål

Ved verdifokusert ledelse (Keeney, 1992) er målene det som skal sikre at man går i riktig retning, dvs. mot å realisere visjonen. Målet ved bærekraftig utvikling og ledelse er å øke livskvaliteten. I den foregående artikkelen (Svae 1995) drøftes fire ulike definisjoner av livskvalitet. Her bygger jeg videre på en såkalt helhetlig definisjon av livskvalitet. Livskvaliteten antas da å være en funksjon av materielt nivå, behovstilfredsstillelse og bevissthetsnivå. Behovene blir konkretisert gjennom modellen nedenfor.

Tabell 1: Svae's livsplanorienterte behovsmodell

LIVSPLAN

EKSEMPLER PÅ BEHOV

Åndelige

Mentale

Følelse

Kroppslige

Mening, kreativitet, høyere bevissthet mv.

Lære, forstå, kontrollere, mv.

Kjærlighet, anerkjennelse, mv.

Hvile, mosjon, sensualitet, seksualitet, mv.

Livsstandard

Krever tid og evne

til å dekke behov

Økologiske krever bærekraftig

Luft, vann, næring og stråling inn i kroppen.

Avfall og utslipp ut og vekk.

Bevare økologiske nisje (grenseverdier).

Miljøstandard

Krever bærekraftig utvikling

Materielle

Varer og tjenester som:

- Gjør livet behagelig, spennende, etc.

- Gir status, selvfølelse etc.

Levestandard

Krever produksjon

og konsum

Behovsmodellen muliggjør en mer presis tenkning ut fra livskvalitet som mål. Ifølge behovsmodellen blir livskvalitet et tredimensjonalt mål bestående av røde (livsstandard), grønne (miljøstandard) og blå (levestandard) verdier. Ut fra dette kan et målhierarki defineres.

Tabell 2: Målhierarki for bærekraftig ledelse

HOVEDMÅLET er å bidra til en bærekraftig utvikling, dvs. å øke livskvaliteten uten å overskride bæreevnen til de støttende økosystemer.

DELMÅL:

1. MAKSIMERE LIVSSTANDARDEN

1.1 Maksimere tid til behovstilfredsstillelse

(Dvs. av åndelige, mentale, følelsesmessige og kroppslige behov)

1.2 Maksimere bevissthetsnivå

(Dvs. kontakt med de egentlige behov og evne til å få dem tilfredsstillet)

2. MAKSIMERE MILJØSTANDARDEN

2.1 Maksimere indre miljøstandard

= Minimere overskridelse av helsemessige grenseverdier

2.2 Maksimere ytre miljøstandard

= Minimere overskridelse av økologiske grenseverdier

3. MAKSIMERE LEVESTANDARDEN

3.1 Maksimere nettofortjeneste/avanse pr. enhet

3.2 Maksimere markedsandel

3.3 Maksimere langsiktig konkurranseevne

3.4 Maksimere sysselsettingen

3.5 Maksimere inntektsutjevning

Målene i et verdifokusert målhierarki skal være åpne mål (Keeney, 1992), dvs. at man alltid ønsker mer eller mindre av alt. Målhierarkiet definerer det ideelle alternativ. I praksis er imidlertid målene konkurrerende slik at man står overfor en avveiningssituasjon. Målhierarkiet danner da grunnlaget for evalueringen av de strategiske alternativene. Dette kommer jeg tilbake til. Det generelle målhierarkiet kan fungere som en referanseramme ved bærekraftig ledelse. Så må det bearbeides og eventuelt omformes i forhold bedriftens faktiske verdier og en konkret beslutningssituasjon. Når det gjelder levestandard vil kanskje noen reagere på målene om å maksimere sysselsettingen og inntektsutjevningen, som er angår rettferdighetsaspekter av en bærekraftig utvikling. Men da må man ikke glemme at målene er kryssende, og at disse mål må avveies mot langsiktig konkurrenseevne, nettofortjeneste mv..

3. STRATEGISK ANALYSE

3.1 Stigen for bærekraftig ledelse

Etter preferanseanalysen er neste skritt i den strategiske prosess en situasjonsanalyse og å identifisere de strategiske alternativer. Ved bærekraftig ledelse er poenget med situasjonsanalysen å analysere hvor langt man har kommet i prosessen mot å bli en bærekraftig bedrift. Dette kan sammenfattes i en stige fra å innfri myndigheters krav, via relativ forbedring (bedre enn andre) til absolutt forbedring (innfri standarder, dvs. å bli bærekraftig):

Tabell 3: Stigen for bærekraftig ledelse

NIVÅ AV	MILJØDIMENSJONEN	SOSIALE DIMENSJON	ØKONOMISKE DIMENSJON
BÆREKRAFT	"Grønne verdier"	"Røde verdier"	"Blå verdier"

3) Sterk	Økologisk bærekraftighet: Miljøledelse sikrer at bedriften ikke overskrider økosystemenes bæreevne inkludert en globalt rettferdig ressursfordeling	Sosial bærekraftighet: Verdifokusert ledelse og menneskelig vekst har skapt høy livskvalitet for medarbeidere/kunder og en akseptabel fordeling	Økonomisk bærekraftighet: Langsiktig lønnsomhet i alle tre dimensjoner styrer bedriften. Miljøkvalitet, livskvalitet og levestandard for alle prioriteres framfor kortsiktig profitt

2) Svak	Økoeffektivitet: Forebygge forurensninger Min. avfall og ressursbruk	Behovsorientert og kundeorientert ledelse skaper samarbeid og tillit	Økonomisk lønnsomhet via verdiskaping i forkant av samfunnet i alle dimensjoner

1) Meget svak	Innfrielse av offentlige HMS-krav	Innfrielse av offentlige arbeidsmiljøkrav fagforeningskrav mv.	Profittmaksimering innenfor dagens lovverk og vanlig etisk standard

0) Ingen Bærekraft	Miljøuansvarlighet eller miljøkriminalitet	Sosial uansvarlighet eller kriminalitet	Profittmaksimering uten etiske hensyn og evt. økon. kriminalitet

De ulike aspekter av hvert enkelt trinn må spesifiseres og analyseres nærmere i forhold til den enkelte bedrift. Så må dette kobles med den markedsmessige situasjonsanalysen av ressurser (styrke og svakhet) og omgivelser (muligheter og trusler). På grunnlag av dette identifiseres strategiske muligheter. Ved bærekraftig ledelse er poenget at strategien utformes slik at man sørger for å klatre oppover i stigen for bærekraftig ledelse, samtidig med at man sikrer sin markedsmessige og økonomiske stilling. Når bedriften klatrer i stigen, vil dens etikk og verdigrunnlag endre seg. Holdningen endrer seg fra at røde og grønne verdier kun er midler til å realisere økonomiske mål, til at både røde, grønne og blå verdier blir mål i seg selv. Jeg skal i det følgende utdype hva trinnene innebærer i de tre dimensjonene av bærekraftighet.

3.2. Tre nivåer for økologisk bærekraftighet

Dersom bedriften hittil har motsatt seg nye reguleringer, er det første skritt å begynne å akseptere skjerpede miljøkrav og innfri disse positivt uten motstand og trenering. Det neste trinnet er miljø som markedsstrategi, dvs. at man satser på miljøvennlighet for å skape konkurransefortrinn. Også på produksjonssiden innebærer dette ambisjonsnivået en endret filosofi. Skal man tjene på miljøvennlighet, må man ta ondet ved roten. Stikkordet blir forurensnings-forebyggelse og avfallsminimering. Renseanlegg koster penger. Dersom bedriften i stedet kan endre produkter og prosesser slik at man ikke trenger renseanlegg og får mindre avfall, sparer man penger på dette. Ved å satse på miljø som markedsstrategi kommer bedriften ofte inn i en positiv og selvforsterkende prosess av miljøforbedringer. Etterhvert blir dette gjerne en del av bedriftskulturen og en verdi i seg selv, og ikke lenger bare et middel til pengeøkonomisk lønnsomhet.

Det tredje nivået er å innfri absolutte standarder, ikke lenger bare å ligge i forkant i markedet. Målet er å ikke overskride bæreevnen til de støttende økosystemer inkludert hensynet til en globalt rettferdig ressursfordeling. I Svae (1995) presenteres og diskuteres fire ulike syn på hva dette innebærer. De seks kriteriene nedenfor er i henhold til den nest mest krevende definisjonen, såkalt sterk bærekraftighet (Turner, 1993). På dette trinnet vil bedriften gjerne ha såvidt gode miljøregnskaper at man ved situasjonsanalysen kan finne ut hvor langt bedriften er fra 100% måloppfyllelse i forhold til kriteriene nedenfor.

Tabell 4: Seks miljøbud

Å ikke overskride bæreevnen vil si å innfri følgende kriterier:

- Opprettholde naturkapitalen

1) Ikke forurense mer enn naturens egen rensekapasitet.

2) Ikke øke risiko for varig økokatastrofe eller artsutryddelse.

3) Ikke høste mer enn tilvekst av levende ressurser.

- Opprettholdbar menneskeskapt kapital

4) Ikke forbruke ikke-fornybare materielle ressurser.

5) Ikke være avhengig av ikke-fornybare energiressurser.

- Minimere globalt overforbruk

6) Minimere miljø- og ressursbelastning utover det som er mulig når levestandarden i u-land heves til et rimelig nivå for å løse verdens fattigdomsproblem og flyktningeproblem.

Dersom de seks miljøbud er innfridd, kan bedriften sies å være økologisk bærekraftig. En diskusjon av punktenes tilstrekkelighet og en mer utfyllende tolkning av dem finnes i Svae (1995). For en konkret virksomhet må kriteriene spesifiseres ytterligere ut fra arten av virksomhetens miljøpåvirkning, f.eks som gjennom prosjektet med utvikling av Environmental Performance Indicators (European Green Table, 1993). På samfunnsnivå vil bærekraftighet kunne sies å være oppnådd når miljøproblemene nedenfor ikke lenger eksisterer som miljøproblemer. De er da bare miljøbeskrankninger som man stadig må passe på å holde seg innenfor i økonomien. Til sammen gir de seks miljøbud og lista over miljøproblemene en oversikt over de miljøutfordringer man ved bærekraftig ledelse må lære seg å håndtere på en tilfredsstillende måte.

Tabell 5: Miljøutfordringer

Globale miljøutfordringer:

- Global oppvarming

- Svekking av ozonlaget

- Nedbryting av jordsmonnet

- Bevare naturens mangfold og tilstrekkelig urørt natur

- Overgang til energiøkonomisering og fornybare energikilder

- Stanse befolkningsvekst (u-land) og forbruksvekst (i-land)

Regionale miljøutfordringer i Europa

- Sur nedbør og fiskedød i Skandinavia

- Sur nedbør og skogsdød i Sentral-Europa

- Atomavfall og industri-ulykkesrisiko

- Forurensning av Nordsjøen, Østersjøen, Middelhavet m.v.

- Forsvarlig fiskeriforvaltning

Lokale miljøutfordringer

- Begrense div. utslipp fra industri, landbruk og hushold til jord, luft og vann

- Skaffe rent vann og vannsparing

3.2.1 Faser i prosessen mot et bærekraftig samfunn

Noe av poenget ved bærekraftig ledelse er å ligge i forkant av utviklingen. En forståelse av hvordan prosessen mot et bærekraftig samfunn kan komme til å arte seg, kan være av stor strategisk betydning. Nedenfor oppsummeres faser miljøvernet har gått gjennom og som jeg antar at det vil komme til å gå inn i. For hver fase legges en ny type virkemidler til de man allerede har tatt i bruk.

Tabell 6: Fire miljøbølger på vei mot et bærekraftig samfunn

ÅR:	1900	1970	1990	20?0
POLITIKK:	SVART	+RØD	+BLÅ	+GRØNN

MILJØ- PROBLEM	Arter utryddet Villmark truet	Lokale og regi- onale økokriser	Globale økokriser Industrielle katastrofer	Regional og global helsekrise?

ANTATT ÅRSAK	Enkelt- fenomener	Konsentrerte utslipp/inngrep	Millioner små utslipp/inngrep	Helheten i samfunnet og mennesket selv

MÅL	Økonomisk	Vekst og vern	Svak bærekraftighet	Sterk bærekraftighet

POLITISK IDEOLOGI	Lov og orden	Offentlig styring	Bruke markedsmekanismen	Selvregulering og menneskelig utvikling

SOSIAL TEKNOLOGI	Fredning av arter/arealer Fengsel/bøter	Byråkrati Tillatelser Konsesjoner	Grønne konsumenter Miljøledelse Miljøskattesystem	Frivillig ansvar Etisk styring Frivillige avtaler

FYSISK TEKNOLOGI	Grenser Vakter/politi	Lengre rør Høyere piper Renseanlegg	Økoeffektivitet: Forurensnings- Avfallsminimering forebyggelse	Nye teknologier Endret infrastruktur Ny livsstil

OPPNÅDD EFFEKT	Absolutte grenser for hva som kan gjøres, kjøpes og selges i markedet	Lavere utslipp som reduserer miljøbelastning pr. produsert enhet. Økte kostnader	Endrede produkter og prosesser som reduserer miljøbelast- ning pr. produsert enhet. Kostnader både reduseres/økes	Endre livsstil og infrastruktur slik at antall enheter går ned. Total miljøbelastning minker, livskvalitet øker og kostnader reduseres

For hver miljøbølge synes miljøproblemene å ha økt på tross av stadig mer omfattende tiltak. Er det rimelig å regne med at dette blir utfallet av den pågående blå bølgen også? I det foregående notatet (Svae 1995) gjøres det en beregning på om man gjennom teknologisk utvikling kan regne med å løse miljøproblemene skapt av videre økonomisk vekst, slik ambisjonen er i den blå miljøbølgen. Regnestykket viser at da må miljøbelastning pr. BNP-enhet reduseres til mellom 1/5 og 1/10 av dagens nivå. Dette regner jeg for å være relativt urealistisk. Dersom dette holder stikk, kan vi vente enda en miljøbølge. Jeg antar at dette blir den grønne bølge der man gjennomfører det miljøbevegelsen hele tida har hevdet at er nødvendig. Også antall enheter produsert og konsumert må reduseres gjennom teknologiske skift, ny infrastruktur og ny livsstil, dvs. en overgang fra økonomisk vekst (kvantitativ endring) til (sterk) bærekraftig utvikling (kvalitativ endring).

3.3 Tre nivåer for sosial bærekraftighet

Dersom bedriften har et anstrengt forhold til fagbevegelsen, arbeidstilsynet el.l., er et første skritt å begynne å akseptere at arbeidsmiljø, rimelige lønnsinntekter og arbeidsvilkår mv. også er verdier som skal ivaretas. I den sosiale dimensjon har neste nivå i stigen for bærekraftig ledelse to aspekter. Den ene er medarbeidernes livskvalitet i og via arbeidet. Det andre er produktenes bidrag til kundenes livskvalitet. Medarbeidernes trivsel vil både være et middel til økonomisk lønnsomhet og være en verdi i seg selv. Man legger forholdene til rette for at medarbeiderne kan yte etter sine evner. Man har en demokratisk lederstil. Man prøver å imøtekomme ønsker og krav fra medarbeidere og fagbevegelse, f.eks. fleksitid, mulighet for deltidsarbeid, bedre det fysiske arbeidsmiljøet etc.. Fløistad (1991) har etter min mening identifisert noe av kjernen i forskjellen mellom en behovsorientert og en produksjonsorientert ledelse:

Tabell 7: Profesjonskulturen og felleskapskulturen

Profesjonskultur preget av:	Fellesskapskultur preget av:
- Profesjonskompetanse	- Sosial kompetanse
- Objektivitet, upersonlighet	- Personlige mellommenneskelige relasjoner
- Konkurranse	- Samarbeid
- Ansatte	- Mennesker
- Kjønnsnøytralitet	- Menn og kvinner
- Lønn, økonomisk styring, inntjening	- Omsorg, anerkjennelse inntjening
- Fagforeninger	- Medmennesker, kolleger

Profesjonskulturen har å gjøre med å produsere levestandard. Felleskapskulturen har å gjøre med å skape livsstandard. Hans poeng er at regel- og målstyringen som profesjonskulturen er preget av, bør suppleres med verdistyring og behovsorientering. Målet er ikke bare å selge produktet, men at kunden virkelig skal bli fornøyd med det, jfr. relasjonsmarkedsføring. På den annen side er det vanskelig for en bedrift å gjennomføre en slik kundeorientering på en skikkelig måte, dersom bedriften innad ikke er preget av en medarbeiderorientering. For dette er to sider av samme sak. Etterhvert integreres gjerne behovsorienteringen i hele organisasjonen og dens medarbeidere, og blir en ressurs for bedriften i konkurransen i markedet.

Det siste nivået i denne dimensjonen er en sosialt bærekraftig bedrift. Kjennetegnet på dette er at alle medarbeiderne har utviklet en så stor grad av ansvarlighet for seg selv og helheten, at ingen form for tvang lenger er nødvendig. Samarbeidet glir uten fastfrosne konflikter og misfornøyde medarbeidere eller kunder som ikke får løst sine problemer og dekket sine behov. Dette forutsetter at bedriften driver en permanent prosess med selvutvikling og organisasjonsutvikling for å heve medarbeidernes bevissthetsnivå og evne til å samarbeide og ta ansvar. Limet som holder organisasjonen sammen ved en slik kreativ ledelse uten tvang, er et felles verdigrunnlag. Derfor må man gå gjennom en prosess for å utkrystallisere disse felles verdiene, jfr. preferanseanalysen som er beskrevet tidligere.

3.3.1 Et eksempel på vei mot sosial bærekraftighet

SL Buss Søderhallen i Stockholm har 500 ansatte og er en økonomisk enhet innen Stockholms kollektivtransport. Ved Søderhallen fant man ut at hovedproblemet var at bussjåførene hadde tilnærmet null motivasjon for arbeidet sitt. De jobbet kun for å tjene penger. Yrket hadde lav status og ga lav selvfølelse. Det er stressende, slitsomt, dårlig betalt og på mange måter lite attraktivt. Man erkjente også at det kanskje ikke var så fornuftig å bruke fem millioner om året på vedlikehold av busser, og null kroner på vedlikehold av bussjåfører. Direktøren, som selv hadde gått gjennom en selvutviklingsprosess, tok initiativet til å bøte på dette gjennom et program for selvutvikling (Schneider, 1994).

Man utviklet et opplegg med en frivillig helseundersøkelse (helseprofil) som inngangsbillett. Motytelsen var at de som ble med på opplegget måtte skrive en kontrakt med bedriften om å jobbe med et livsproblem de hadde, f.eks. røking, overvekt, ensomhet, mestre stress på jobben eller lignende. Neste skritt var deltakelse i kombinerte studiesirkler og samtalegrupper. Der diskuterte man arbeid og livssituasjon forøvrig og tilegnet seg kunnskap om hvordan man bedre kunne mestre livet (selvutviklingsteori). Ledere av gruppene var etterhvert andre som lå foran i prosessen. I tillegg ble det tilbudt sekvenstrening, gladtrim, vanngymnastikk, massasje, kiropraktor og dynamiske meditasjoner. Etter et halvt år ble dette etterfulgt av en ny helseprofil for å måle om livskvaliteten hadde økt. Og slik fortsetter prosessen.

Bussjåførene rapporterer at arbeidet er blitt mer meningsfullt. De mestrer stress bedre. Dette har ført til at antall kollisjoner er redusert til halvparten av tidligere. Drivstofforbruket er redusert fordi sjåførene kjører mindre aggressivt og stresset, slik at miljøgevinster også er oppnådd. Sjåførene er i bedre humør, og får derved lettere kontakt og mer positive signaler tilbake fra passasjerer. Slik har kundetilfredsheten også økt. Gjennom bussjåførenes økte bevissthet og evne til å mestre sine egne liv, har sykefraværet sunket betydelig og bussjåførene rapporterer at de har det bedre. En god sirkel er kommet i gang til en pris av kroner 250.000 pr. år pluss engasjementet i organisasjonen. Nå settes lignende tiltak i gang ved andre garasjer innen busselskapet. Eksemplet illustrerer at det kan lønne seg å bevege seg oppover i stigen når det gjelder sosial bærekraftighet, og at dette kan øke miljømessig og økonomisk verdiskaping også.

3.4 Tre nivåer for økonomisk bærekraftighet

På det første nivået av økonomisk bærekraftighet er poenget å holde seg innenfor dagens lovverk, ikke unndra skatt og forøvrig holde innenfor god økonomisk etikk. På det andre nivået av økonomisk bærekraftighet er poenget at bedriften miljømessig og sosialt sett ligger i forkant av samfunnet. En stigende andel av overskuddet kommer via dette, i stedet for ved å være en sinke som på forrige nivå.

Det tredje nivået er økonomisk bærekraftighet. Det kjennetegnes ved at bedriften kan prioritere miljømessig, sosial og realøkonomisk verdiskaping framfor hensynet til kortsiktig pengeøkonomisk vinning. Fokus er endret fra ensidig vekt på eiernes økonomiske utbytte til at man legger interessentmodellen til grunn for den strategiske tenkningen (Johnson and Scholes, 1993) (Roos m.fl., 1994). Ledelsen vurderer alltid en strategisk beslutnings konsekvenser for alle interessentene; eiernes avkastning, arbeidsplasser i lokalsamfunnet, inntekt til medarbeiderne, produktets nytteverdi og miljøvennlighet, etc..

På dette nivået av økonomisk bærekraftighet må man også begynne å tenke på bedriftens stilling i forhold til den globale inntektsfordeling og samfunnsutviklingen forøvrig. I de rike land er det overfloden som skaper miljøproblemer. I fattige land er det fattigdommen som skaper miljøproblemer. Det kanskje viktigste bidraget til en bærekraftig utvikling er derfor å bidra til en global omfordeling av makt og ressurser. Dette kan komme til å bli et krav til bedrifter i framtida. Det er økende oppslutning om boikott av bedrifter og nasjoner av etiske grunner, f.eks. pga. barnearbeid, totalitært voldsregime, atomprøvesprengninger, m.v.. Mange mennesker aksepterer ikke lenger at bedrifter betrakter næringsvirksomhet, etikk og politikk som adskilte ting. I stigende grad virker det som om opinionen krever at bedrifter tar et etisk og politisk ansvar. Bærekraftig ledelse kan betraktes som å innta en pro-aktiv holdning i forhold til dette kravet.

4. EVALUERING

Det neste trinn i den strategiske prosess er evaluering. Siden målet ved bærekraftig utvikling er tredimensjonalt, trengs også en tredimensjonal lønnsomhetsvurdering. Flermåls beslutningsanalyse er et fleksibelt verktøy for dette som har vist seg anvendelig i praksis (Keeney, 1992). Det beslutningsanalytiske paradigme er at man skiller mellom preferanser (hva ønsker vi?) og konsekvenser (hva skjer hvis?), og analyserer disse hver for seg. Ved så omfattende og viktige avgjørelser som strategiske beslutninger er det relevant med en kvantitativ beslutningsanalyse. Ved kvantitativ beslutningsanalyse vil man i preferanseanalysen bygge en databasert preferansemodell som representerer beslutningstakerens preferanser, f.eks. som beskrevet i Gottschalk og Wenstøp (1988). I preferansemodellen angis vekter (viktighet av delmålene), delmålenes nyttefunksjoner (viktighet av å oppnå de beste eller unngå de verste konsekvensene) og synergi (om helheten er mer eller mindre enn summen av delene).

Målet for konsekvensanlysen er å lage en beslutningstabell, dvs. skårer på alle delmål i målhierarkiet for alle de strategiske alternativene. Ved hjelp av preferansemodellen kan man da foreta en databasert rangering av alternativene. Og man kan foreta en følsomhetsanalyse (rangeringens følsomhet for endring i delmålenes viktighet) og usikkerhetsanalyse (rangeringens følsomhet for endring av konsekvenser i usikre variable). Som ved annen kvantitativ lønnsomhetsvurdering, f.eks. med nåverdimetoden kombinert med kapitalverdimodellen (Bøhren og Michalsen, 1994), gir den kvantitative analysen støtte for tanken og input i diskusjonene som fører fram til den endelige strategiske beslutning.
5. GJENNOMFØRING

Det siste ledd i den strategiske prosess er gjennomføring av strategien, oppfølging og kontroll. Når det gjelder plan for gjennomføring vil dette være helt avhengig av den konkrete bedrift og valgte strategi. Noe generelt er det likevel mulig å si. En plan for gjennomføring og oppfølging av strategien må forholde seg til og ivareta alle dimensjonene i matrisen for bærekraftig ledelse. Mer detaljerte beskrivelser av miljøledelse finnes f.eks. i Winter (1990), North (1992) og Welford (1995).

Tabell 8: Matrisen for bærekraftig ledelse

ØKOLOGISK
BÆREKRAFTIG

SOSIALT

BÆREKRAFTIG

ØKONOMISK
BÆREKRAFTIG

MEDARBEIDERNES LIVSKVALITET

Intern produksjon

Miljøstandard =

Helse, miljø

og sikkerhet

Livsstandard =

Behovstilfredsstillelse

i arbeidet. Økt bevissthet

Inntektsnivå og fordeling. Arbeids-vilkår. Trygghet

BEDRIFTENS

KVALITET

Produksjonsmiddel

Miljøledelse:

Anleggsmidler,

Produksjon, lagring,

Logistikk, utrangering

Arbeidsledelse:

Verdisystem

Forretningside

Organisasjon og ledelse

Økonomistyring:

Økonomisk lønn-somhet, soliditet og

markedsutsikter

SAMFUNNSBIDRAG

Ekstern produksjon

Integrering i de
økologiske kretsløp

Etisk standard

Sosial nytteverdi

Eksterne relasjoner

Markedskommunikasjon

Produktet

Arbeidsplasser

Skattebetaling

Renter, utbytte

Stikkordet ved bærekraftig ledelse er verdiskaping i alle dimensjoner i matrisen for bærekraftig ledelse. Når det gjelder oppfølging og kontroll trengs det ledelsessystemer som ivaretar dette. Siden målet ved bærekraftig ledelse er tredimensjonalt, kreves det et tredimensjonalt ledelses- og regnskapssystem. I Svae (1995) argumenteres det for nødvendigheten av å føre både et miljøregnskap, sosialregnskap og økonomisk regnskap, og at de bør føres i de egentlige benevninger. I Welford and Jones (1994, 1995) finnes lister over aktuelle målekriterier for bærekraftighet. Deretter kan det være aktuelt å aggregere regnskapene til indikatorer på måloppfyllelse i hver av de tre dimensjonene og totalt sett, f.eks. gjennom bruk av flermåls beslutningsanalyse som beskrevet tidligere.

6.KONKLUSJONER

De ytterste kolonnene i matrisen for bærekraftig ledelse er mål og den midterste kolonnen er middel til å nå målene. Ut fra matrisen får man derfor i et mikroøkonomisk tankeskjema to tre-dimensjonale produktfunksjoner som må optimeres. Ved bærekraftig ledelse blir oppgaven å optimere innsats på de enkelte områder for å maksimere den helhetlige bærekraftigheten. Det innebærer at den teoretiske antakelsen om profittmaksimering som mål for virksomheten ikke lenger er relevant ved bærekraftig ledelse.

Ved bærekraftig ledelse forlater man også det normative standpunkt om verdimaksimering for eierne som overordnet mål, til fordel for en verdimaksimering for alle de interesserte parter. I et finansielt tankeskjema kan bærekraftig ledelse derfor betraktes som helhetlig verdimaksimering.

I et organisasjonsperspektiv bygger bærekraftig ledelse på interessentmodellen. (Johnson and Scholes, 1993, kap. 5). I et strategisk perspektiv blir poenget å identifisere såkalte "Vinn-vinn-strategier" (Satisfy all stakeholders). Når alle parters interesser ivaretas og de ikke kjemper mot hverandre, øker motivasjonen, konstruktivt samarbeid forløses og tillit skapes som kan øke verdiskapingen i alle dimensjoner, jfr. eksemplet med SL Buss Søderhallen.

I et etisk perspektiv innebærer bærekraftig ledelse at ledelsen tar på seg et ansvar både for bedriftens utvikling og for samfunnsutviklingen. Dvs. en utvidet etisk ansvarlighet og ny rolle for mange bedriftsledere der det ikke lenger blir noe skille mellom næringsvirksomhet, etikk og politikk.

Bærebjelken i artikkelen er at bærekraftig ledelse krever et tredimensjonalt ledelsessystem som omfatter den miljømessige, sosiale og økonomiske dimensjonen. Dette følger av definisjonen av bærekraftig utvikling og behovsmodellen som definerer livskvalitet på en tredimensjonal måte. Derfor er flermåls beslutningsanalyse en relevant evalueringsmetode ved strategiske beslutninger, fordi dette er en kvantitativ metode for flerdimensjonal lønnsomhetsvurdering. Det overordnede lønnsomhetsmålet blir bærekraftighet som innebærer å tilfredsstille alle parters interesser, i stedet for utelukkende profitt eller verdimaksimering for nåværende eiere.